那植眉毛多少钱？大麦算账：30万客户这样省成本

大麦“醒得早”，算是第一批转向精细化运营的植发机构。她拆解了原本“大锅饭”式的营销体系，将抖音、百度、美团等渠道分别设为独立的核算单元，每个单元都要对收入、成本、利润、ROI全权负责。

市场倒逼着她必须这么做，即便过程不顺利，有员工因此离开，但她坚持了下来。如今，不同层级门店的成本结构，都已基本标准化。36家门店在行业寒冬中全部存活，且维持了盈利，这在她看来，更像一个“算清楚账”的结果，而非战略有多“高级”。

在行业普遍认为“不打广告就没有客源”的状态下，崔韶芳开始降低对投放的依赖。大麦已经累计完成30万例手术，存量客户基数庞大，如果把客户服务好，老带新、转介绍、口碑营销，不才应该是最合理的营销路径吗？这条路更慢，但成本更低，也更适合植发这个低频、非标、强信任的赛道。

寒冬之下，她也没停止折腾。从微针植发到机器人植发，再到以养发业务为主的新品牌“小麦”，她的思路都围绕着如何基于这个低频业务，开发出真正符合市场需求的高频业务，并形成前后衔接的闭环。

这个逻辑在行业上行期容易被忽视，但当增量放缓，闭环的价值就至关重要。在她的理解中，这未必能彻底对冲行业下行带来的压力，但至少让盈利模型多了一层缓冲。

崔韶芳不擅长总结宏大的商业模式，她总是具体到每一台手术、每一家门店和每一个员工。谈到未来，她说希望大麦能成为一家百年企业，这句话没有附加解释，也没有煽情，更像一个被反复验证后留下的方向。

以下为崔韶芳自述（有删减）：

打破“大锅饭”

中国的植发行业已经进入到瓶颈突破期，大麦也不例外。对我而言，保证每一家门店实现盈利是“生死线”。

过去的植发行业，是大家公认的高营销、高成本行业。巅峰时期，营销成本能占到总成本的40%～60%。

不可否认的是，这是行业属性所决定的。从规模来看，植发行业依旧是一个小众市场：国内脱发人群数量大概是2.5亿～3亿，但由于脱发的种类和程度不同，以及每个人的需求认知不同，植发的渗透率不足0.2%。

这意味着，一千个脱发人群里，只有不到两个人会选择植发。在如此稀缺的需求下，植发行业如果不打广告，就几乎没有客源，更无法支撑门店的开设。所以，在2006年到2018年行业的快速发展期，植发行业的营销成本是逐年上涨的。

但在最初行业起步的5年里，营销成本大概只占到营收的10%。我们扎根北京，一开始在很多家报纸上登广告。一个很小的“豆腐块”，大约一次3000元，虽然成本不低，但效果很好，很多人打电话咨询，甚至接不过来。相对现在，获客成本是很低的，而且成本结构是良性的，营销成本的占比在10%上下浮动。

但在资本入局后，行业风向突变，很多植发机构快速扩张，低价获客，广告营销的成本水涨船高。我们也曾跟随这样的投放节奏，营销成本一度超过30%。行业也随之变化，广告成本过高后，技术、服务变得参差不齐，内卷严重，客单价下降很明显，使得ROI无法支撑。

来源：受访者

我们从三年前就意识到一件危险的事：行业里财务模型普遍很“脆弱”。

之前，我也会提一些长期目标，比如每年30%～50%的销售额增长率，每年新开设门店2～3家。对比行业有公司一年新增十家门店的扩张速度，大麦走得一直不算快。我更多思考的是，植发行业需要医护人才，人才的培养速度跟不上，跑得太快反而是拔苗助长。

这反而让我在行业周期下行时，有了更多底气。当大家的目标从高增长变为“先保本不亏损”，我们的战略优势反而明显了。大麦目前在全国拥有36家门店，过去三年，我们的核心工作就是打磨盈利模型，现在一家店未关。

这是一个非常难的问题。一线城市的分院盈利比较容易，那二线城市以下的门店怎么办？要知道，我们的店面是一二三四线城市都有的。

第一件事就是开始管控营销成本。所谓的营销降本，不是彻底不投广告，而是放弃原来粗放的投放模式。

整个营销团队按照抖音、百度、美团等平台，把内部拆分成了独立的核算中心，打造适配不同市场的内部核算模式。简单理解，每个营销中心都是一个独立小公司，负责人从部门经理变为“总经理”，对收入、成本、利润等全权负责。

过去是“大锅饭”，营销团队会说我只是一个营销部，帮各地分院打广告。只要我的投放成本够低，收入低、ROI不好，那是分院没服务好，跟我没关系。而现在人人头上都有指标。负责人要对所有的收入、成本、利润、ROI负责，他这家“公司”是要赚钱的。

其实这个方案我们很早就做好了，但财务还得分账，算不清，团队觉得太复杂了，从理念上不接受，我们就放弃了。三年前，我们看到了市场情况，必须要这么干了。要不然，你的客户很多，服务也不错，但财务和管理一塌糊涂，有可能在亏损，你都不知道。

大麦开始做精细化改革，我一边恶补管理学知识，一边对内部结构进行调整。那是一个很痛苦的过程，因为责任到人的变化，很多员工离开了。

我们还是咬着牙去做。现在针对一线、二线、三线等不同的门店，人力、广告、房租成本该是多少，我们都做到了相对的标准化，心里比较有底了。

营销层面，我们现在探索出了“老带新”的路径。大麦过去已经做了30万例手术，营销成本最低的方式应该是“转介绍”。把客户服务好，他们满意了，就可能给你带来一个新顾客，降低了成本，这难道不是最好的盈利模式吗？

我在内部推这件事，要求团队都扎根到客户服务上来，不断去灌输这种理念。不要老想着把客户上门成本做低，话术该怎么变……营销意味太重了，就像是“量产”，但植发应该是一个专属定制的服务。我多服务你两个小时，你的问题我耐心去听，为你做定制化的方案，这种感受肯定是不一样的。

慢下来

大麦走到今天，靠的是不打价格战，也不虚标价格。二十多年来，我们从来没有变过定价。当然，这里边也有我决策失误后的经验教训，市场会倒逼着你慢慢去学习和适应。

2019年行业白热化扩张，其他公司一年开十余家店，我们也心态急躁，最多一年开了5家店。

那时候，我们计划去二三线城市开大店，因为一线城市差不多都开完了。我印象特别深，我们去温州开店，当时团队找了一个一千多平方米的场地，我看了以后极不满意：大麦这么好的品牌，温州经济这么好，为什么才开这么个小店？

最后我们租了一个七千多平方米的商场，一个月房租要几十万元。我当时也有些赌气，只是装修就花了一千多万元。结果，转年到了2020年，运营一下子就停了。我没舍得关，好几十个员工拉着我说：崔总，别关了，这么好的店，我们太有感情了。一直坚持到去年，我才关了这家店，亏了近5000万元。

我换了一家小店，迅速就盈利了。这让我彻底清醒了：植发行业不能赌、不能急，必须要算清楚经营模式。现在我们的每一项投资，都必须要算清楚投资回报率，财务参与经营决策，不能只凭直觉拍板。

很多人问我，如何理解植发行业？我的答案很简单：植发是非标医疗服务，很多内容是无标准化复制的。这也是我最初创业时就提出大麦要坚持直营连锁模式，放弃加盟模式的原因。

每个顾客的脱发原因、毛囊情况、手术方案都不同，即便是同一种类型的植发，手术中毛囊种植的方向、密度也都因人而异。这种非标属性，决定了植发行业高度依赖医疗人员的责任心和专业度，只有直营才能够统一。