杰克·韦尔奇自传在线：世界第一CEO的管理圣经
原创 斐典 艾问人物
北京时间3月2日，通用电气（GE）前董事长、首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁。
作为全球公认的“世界第一CEO”，他在短短20年间，使GE的市值由130亿美元上升到了4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。
他被王石、柳传志等业界大佬视为“管理学教父”；在郭广昌的亲自推广下，他的自传《赢》曾在复星集团内部掀起过一场“学习韦尔奇”的热潮。
在GE如日中天之时，他的领导力培训体系一度被奉为宝典，养活了中国一大票以此为生的培训公司。
（杰克·韦尔奇的自传《赢》）
作为“六西格玛”的创立者，他每天会花大量时间与下属谈话以发现人才，并留下那句“领导者唯一要做的事，就是成就他人”，被无数人奉为至理格言。
同时他也是压力（stress）管理模式和末尾淘汰的坚定践行者。在他治理下，所有员工“被纳入到一个精密控制流程里”，工人连开会时都必须挺直腰板，不能倚靠椅背，以保持紧张状态——而那些“最差的10%员工必须走人”。
在上世纪90年代美国金融业监管放松的狂欢中，他忠实遵循了“股东优先”原则，用眼花缭乱的金融扩张和漂亮的报表数据掩盖了对于技术研发的忽视。
这也为GE日后的危机埋下了种子。
在“911”爆发的前四天，他卸任CEO职位，完美避开了之后的经济崩盘和股价腰斩，只留下一段神话供后人评说。
而在他卸任的19年后，曾经象征美国、如日中天的GE，被踢出了道琼斯工业指数。
他是属于那个时代的传奇：集卓越、果敢、铁腕、幸运于一身。
他的离世，为旧时代画上了句号。
而在他身后，一个在互联网浪潮的冲击下充满不确定性、越来越难以用“大组织管理”去驾驭的世界，正扑面而来。
“塑料起家”的CEO
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭。
父亲是波士顿和缅因铁路的售票员，性格沉默寡言，母亲是家庭主妇。
韦尔奇是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，小时候很自卑。
所幸少年时的韦尔奇喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球。
在中学时他当上了曲棍球队的队长，这次经历让韦尔奇克服了自卑感，并开始初步体现出自己的领导和管理才能。
中学毕业后，韦尔奇想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只收到了马萨诸塞州大学的录取通知。
不过他的沮丧很快变成了庆幸，后来韦尔奇曾说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日。正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”
（今天的马塞诸塞州大学）
1960年，韦尔奇在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，并为这家公司奋斗终生。
进入GE第一天，他就幸运地遇到了聚碳酸胺脂绝缘塑料的发明人福克斯。
在韦尔奇眼中，福克斯是“一个疯狂的科学家”，让人“迫不及待地想和他一起工作”。
当时的福克斯正在研究一种名为PPO（高强度工程塑料）的新材料，初入职场的韦尔奇很快就成为了这个新项目的负责人。
事实上，能拿到这个职位正是韦尔奇“幸运”的开始。当时整个化工部门的注意力都在聚碳酸胺脂上面，而PPO材料由于很难塑造成型，起初并不被其他人看好。
但韦尔奇表现出了自己独特的死磕精神，最终他的项目组成功将聚苯乙烯与PPO混合，研制出容易塑形、高温下强度很高的混合材料“诺瑞尔”。
然而产品生产出来，还需要卖的出去——这一次韦尔奇展现出了自己惊人的推销天赋。
通过不断游说，韦尔奇成功地让GE内部部门相信，用塑料代替金属是未来的趋势，“这将产生一次革命”。
1968年，韦尔奇被指定主管化工开发所工作，负责GE所有塑料产品的生产销售。
当时的塑料普遍被看作一种to B生意：销售工作一般由技术员兼任，没有专门的营销人员，公司也不会与C端消费者打交道。
面对杜邦等一众行业巨头，韦尔奇选择了降维打击。
在BD过程中，他不仅会联系潜在客户的采购经理，还要找研发人员亲自演示，甚至邀请顾客参与产品设计。
他告诉手下的推销员，对待顾客应该“一把捏住他的喉咙，即使不这么干，也应该握住顾客的手”。
韦尔奇还别出心裁地设计了一则广告：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损——这个广告获得了空前的成功。
GE塑料大卖，销售额从最初的10万美元增长到5亿美元，成为GE成长最快的部门。
1977年，韦尔奇升任高级副总裁。
1981年4月，在公司CEO雷金纳德·琼斯的大力举荐下，韦尔奇成为了通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
那年，他45岁。
在这个岗位上，“销售天才”将完成自己“管理教父”的蜕变。
“中子弹杰克”
1981年，里根总统上台。
那一年，他的竞选口号是：
“Let's Make America Great Again!”
作为这句slogan的原创作者，里根要面对的情况，与今天的川建国同志非常相似。
彼时的美国陷于滞涨泥潭，制造业滑坡，汽车制造业与钢铁产业表现下滑，普通人收入增长已经停滞多年。
面对困局，里根政府开始推行诸如减税、削减福利、放松政府监管等一系列“新自由主义”政策。
而当时的GE，已经在“多元化”的道路狂奔了20年，典型的 too big to fail。
韦尔奇接手时，GE已经拥有40万雇员，其中2.5万经理、500名高级经理、130名副总裁。管理人员工位上的文件堆积如山，除了审查，他们几乎不创造任何价值。
面对从上到下的“大公司病”，韦尔奇举起了手里的刀。
他在笔记本上画了三个圈：“圈内的企业能让我们进入21世纪，至于圈外的，就不要再搞了。”
（韦尔奇亲手所画的“整顿、关闭、出售”示意图 /